EL VERBO «TO BE» EN LA EMPRESA. Ser o no ser, estar o no estar.

Empecemos traduciéndolo en castellano en el sentido de ser. Como seres humanos llevamos más de 8.000 años diciéndonos los unos a los otros lo que somos o lo que no somos. Tantos años de práctica nos han llevado a convertirnos en verdaderos expertos en la materia, a hacerlo prácticamente sin darnos cuenta. Y el mundo de la empresa no es una excepción. Que si esta persona es una vaga, que si es una caradura, una persona tóxica… Y también para lo aparentemente positivo: menuda crack, que máquina, es listísima…

Nos encanta decirles a los demás lo que son o lo que no son. Y parece que no nos damos cuenta de que eso no ayuda en nada a generar relaciones sanas en los ambientes laborales (ni en ningún lado). De hecho, hoy día se podría decir que son una de las fuentes más grandes de ineficiencia en las empresas. El juicio genera rechazo, el rechazo genera desconexión, la desconexión genera tensión, la tensión genera ineficiencia y la ineficiencia genera pérdida de dinero.

Pero volvamos al principio. Cuando etiquetamos a las personas, estas tienden a asumir de forma consciente o no el rol asociado a ese nombre que les ponemos. En caso de un nombre aparentemente negativo, lo que conseguiremos será que la persona se comporte todavía más de la manera que pretendemos evitar. ¿Y en los aparentemente positivos? Si le digo a un empleado lo listo que es, ¿estoy favoreciendo que se identifique y se comporte como una persona lista? La respuesta es un sí, pero un sí a muy corto plazo. Un sí con una fecha de caducidad muy temprana: el momento en el que la persona sea consciente de la manipulación. Ese momento en el que se da cuenta de que la empresa le pone ese nombre cuando hace lo que la empresa quiere y luego le pone otro muy distinto cuando actúa de manera diferente. Cuando esto ocurre (y siempre acaba ocurriendo) se genera una sensación muy fuerte de desconexión con la empresa. Un impulso que fácilmente puede transformarse en rabia, resentimiento, rebelión… comprometiendo seriamente la estabilidad a medio y largo plazo.

Pero hombre, si funciona a corto plazo… ya nos preocuparemos del medio y largo plazo mas adelante, puede pensar alguno. Este tipo de pensamiento es el que pocos reconocen tener y muchos parecen practicar. En las escuelas de negocios todo el mundo está de acuerdo con la frase: “Que lo urgente no te impida hacer lo importante” ¿Y qué sucede en el día a día de miles y miles de empresas en el mundo? Que lo urgente devora a lo importante. Que el foco está solo en el corto plazo. En el resultado ya, sin importar las consecuencias futuras. Así, no solo nos olvidamos del medio y largo plazo, sino que lo comprometemos.

¿Qué es lo más probable que suceda si no decimos a las personas lo que son o no son?

Lo más probable es que, al no sentirse juzgadas continuamente, conecten mejor con sus compañeros, con su trabajo y con la empresa. Que se establezcan conexiones profundas y auténticas que generen mucha más riqueza en las empresas a medio y largo plazo y sin comprometer en ningún momento el corto. 

¿A qué esperamos para hacerlo?

Mientras tanto, vayamos a por la segunda acepción del verbo «to be»: su traducción como “estar”. Históricamente, se puede decir que en las empresas existe cierta obsesión con el verbo “estar”. Se gasta mucha energía recursos y tiempo en controlar el tiempo que las personas pasan en sus puestos de trabajo, pero… ¿por qué? ¿Es “estar” una garantía de “hacer”?

Los sistemas de fichas, huellas digitales, reconocimiento facial… o cualquier otra tecnología que se utilice para controlar la presencia del empleado en la empresa falla de base en una cosa. El origen del problema. Puede existir cierta relación entre el tiempo que una persona pasa en su trabajo y la productividad de esa persona, pero de ahí a ser una garantía o un medidor fiable hay un trecho. Es como decir que el peso de una persona depende solo de la cantidad de comida que injiere. Desde luego es un factor, pero hay muchos más que van a determinar el peso: la estatura, la cantidad de ejercicio que realice al día, su genética, etc. Con la productividad es lo mismo. El tiempo es un factor, pero parece claro que las grandes soluciones no pasan por el control del tiempo que un empleado pasa en la oficina. No está ahí el origen del problema de fondo porque el control no es una necesidad básica del ser humano. Utilizando la Comunicación NoViolenta es posible identificar algo más profundo detrás. Una necesidad básica y universal que no está siendo satisfecha. La necesidad de confianza.

Lo que está ocurriendo en las empresas es que no se confía en los empleados. Así de simple y así de duro. Y esa falta de confianza se traduce en ineficiencia, ineficiencia e ineficiencia.

¿Qué es lo que nos da tanto miedo de confiar en las personas? ¿No ser correspondidos? ¿Qué es más triste que una persona te traicione o que nunca seas capaz de confiar en nadie? ¿Cómo podemos pretender que los empleados confíen en la empresa si como empresa nosotros mismos no confiamos en los empleados?

Seguro que si confiamos en ellos, habrá personas que no sabrán gestionar bien esa confianza. Seguro que habrá alguien que se “aproveche” de la empresa. Vale, pues los identificamos y retiramos nuestra confianza a esas personas en concreto. Mientras, la gran mayoría (se habla de un 80% frente a un 20%) puede trabajar tranquila y feliz. Hoy día en las empresas aún se hacen las normas para tratar de encauzar a ese 20%, en lugar de para fomentar las cualidades del otro 80%.

En temas como el teletrabajo, la flexibilidad laboral, los desplazamientos… podemos seguir pensando en “estar, estar, estar” o podemos empezar a conjugar el verbo «to be» de otra manera, la que se traduce como: “dejar ser a cada uno tal cual es”.

¿Qué recomendarías tú?